Ambigüedad e incertidumbre del entorno
En tiempos como los actuales, donde predomina la incertidumbre, considera Ud. que:
¿La globalización como tal tiende a desaparecer, o se está generando una globalización de la incertidumbre?
¿Primero se deben tomar decisiones y luego actuar?
¿La información contable en todos los casos es útil para la toma de decisiones?
¿Se debe fortalecer el control interno para enfrentar la incertidumbre?
¿La ‘tolerancia frente al riesgo’ (o el ‘apetito por el riesgo’) podría derivar en ‘predilección por la incertidumbre’ y ‘comodidad con la ambigüedad’?
¿Toda la cadena de valor de la industria contable es impactada?
Las profesiones contables, las de los contadores profesionales (que diferencian la práctica privada/de negocios y el ejercicio profesional público) están dando pasos importantes desde la administración del control hacia la administración de la calidad (de la firma y de cada compromiso/encargo). Ello se ve reflejado en el paso desde los ISQC hacia los ISQM.
Pero no se están quedando ahí. Están entendiendo que hoy prevalece la incertidumbre y se debe actuar proactivamente enfrentando la ambigüedad:
En tiempos de incertidumbre, cuando hay escasez de datos confiables, los líderes pueden encontrar que la mejor manera para avanzar es actuar primero y decidir después. [Traducción de SAMantilla]
Ese es el mensaje central de un artículo de Deloitte elaborado por los miembros australianos de esa firma Peter Evans-Greenwood y Katherine Wannan, que lleva por título Flourishing in ambiguity [Floreciendo en la ambigüedad]. Hace parte del número 31 del Deloitte Insights Magazine publicado a comienzos del año 2023.
Tres elementos destaco en ese mensaje central: (1) Tiempos de incertidumbre; (2) Escasez de datos confiables; y (3) Actuar primero y decidir después. Hago una reseña de cada uno de ellos, combinada con mis comentarios.
(1) Tiempos de incertidumbre
Los generadores de incertidumbre en el presente provienen de todas las direcciones.
Se puede decir que tenemos una globalización de la incertidumbre:
La globalización no está desapareciendo, pero sí están cambiando tanto su cara como las fuerzas que la impulsan, generando nuevos riesgos y oportunidades. Ello se da tanto en su lado positivo como en su lado oscuro.
Las pandemias (tanto la del covid-19 como otras que se anuncian), el cambio climático (acentuado por terremotos de impacto inusitado), las guerras (contra Ucrania y en otros países del mundo), las interrupciones de las cadenas de suministro (que están cambiando los flujos del comercio mundial y el abastecimiento de los productos básicos), los conflictos políticos (derecha vs izquierda), las nuevas condiciones económicas (inflación, tasas de interés altas, amenazas de recesión, etc.) y las perspectivas (de género, raza, condición social, posiciones políticas y religiosas, etc.) … se están incrementando y diversificando. No es posible, para nadie, estar exentos de su impacto.
El cada vez más creciente trabajo en red (remoto, presencial o mixto) ha resaltado la naturaleza interconectada del entorno de los negocios, con los consiguientes aumentos de las amenazas cibernéticas, en medio de dificultades para las grandes empresas tecnológicas, que las han llevado a prescindir masivamente de empleados y replantear sus modelos de negocio (los servicios gratis parece que son inefectivos para los usuarios y las han debilitado financieramente).
Ello, y más, llevan a que Peter Evans-Greenwood y Katherine Wannan afirmen:
Parte de esta incertidumbre puede ser resuelta vía señales débiles que sugieren qué tipo de futuro está frente a nosotros. Buena parte de este futuro, sin embargo, no es conocible y no es predecible. Está oculto detrás de decisiones futuras (nuestras y de otros), posibilidades latentes en el ecosistema extendido de una organización. Solo algunas de esas posibilidades se cristalizarán en realidades, un proceso en el que solo podemos influir más que controlar. [Traducción de SAMantilla]
Surge una ambigüedad importante: si solo podemos influir más que controlar, ¿porqué se refuerza la necesidad de que, para tener datos confiables, éstos necesitan controles internos que garanticen esa confiablidad? Parece es necesario completar el círculo.
(2) Escasez de datos confiables
Esta es una realidad. En el presente, abundan los datos, pero está cuestionada su confiabilidad, sobre todo por la ausencia de controles internos que garanticen esa confiabilidad. Más que aseguramiento externo (que puede ser conveniente vía, por ejemplo, la auditoría del control interno), se necesitan controles internos fuertes para todo el proceso en que están involucrados esos datos.
La escasez de datos confiables impacta la cadena de valor de toda la industria contable y es necesario ir más allá del análisis y la opinión. Se necesitan mentalidades nuevas, conceptos nuevos, soluciones nuevas en todos los ámbitos del ejercicio profesional de los contadores y en todos los procesos asociados con tal ejercicio. Conceptos y prácticas del pasado deben ser revisados y renovados. No hacerlo solo garantiza su no-efectividad (Cfr. Necesario, pero no valioso).
El surgimiento del ChatGPT de Microsoft y de Google (a pesar de su fallas el día de su presentación oficial), y los en proceso que vienen de la China, deja claro que hay escasez de datos confiables. No hay duda de que las posibilidades no tienen límites. Pero tampoco se puede confiar plenamente de sus resultados. Por la carencia de controles internos que garanticen su confiabilidad.
(3) Actuar primero y decidir después
Ha sido práctica común en los negocios el decidir actuar comprometiéndose con la mejor oportunidad. En función de ello han sido diseñadas las mejores herramientas para la toma de decisiones (que incluyen la información IFRS o US GAAP, auditada de manera independiente, así como también el análisis y la valoración empresarial).
Sin embargo, en entornos de ambigüedad e incertidumbre, tales práctica y herramientas no necesariamente tienen la funcionalidad para la cual han sido diseñadas, y su efectividad para el futuro inmediato es un interrogante.
Por eso es interesante el análisis que Peter Evans-Greenwood y Katherine Wannan hacen de las consecuencias que se derivan:
A medida que avanzamos hacia el siguiente gran desafío de nuestra economía global – descarbonización rápida y a gran escala, y el cambio hacia una economía sostenibles – se vuelve aún más necesario que los líderes encuentren maneras para florecer en la ambigüedad. Muchas de las respuestas a los problemas del cambio climático que hoy enfrentamos todavía no se conocen, incluso ni siquiera somos conscientes de los problemas que confrontaremos. Los líderes pueden necesitar tomar decisiones hoy en anticipación de lo que probablemente estará disponible en el futuro. Esta es una posición nueva y desafiante que requerirá un modelo diferente para la toma de decisiones. [Traducción de SAMantilla]
Procesos en desarrollo
Lo anterior resalta por qué son tan necesarias las revelaciones financieras relacionadas con la sostenibilidad y con el cambio climático. Un proceso que está avanzando, quizás no con la velocidad que todos quisiéramos, porque hay soluciones que es necesario encontrar en el camino:
Una de ellas es la interconectividad entre la información derivada de los estándares IFRS de contabilidad emitidos por IASB y la producida según los estándares IFRS de revelaciones de la sostenibilidad que está en proceso de emisión por parte de ISSB. Sobre estas cosas, preocupa el silencio del sector contable: no está ejerciendo el liderazgo que estas cosas necesitan. ¿IASB está esperando que ISSB decida?
Se esperaba que los IFRS S1 y S2 pudieran ser finalizados muy rápidamente, pero las distintas retroalimentaciones recibidas han llevado a reconocer que se necesitan ajustes importantes y se esperan cambios de fondo. Uno de ellos se refiere a los efectos financieros actuales y anticipados e información conectada [Current and anticipated financial effects and connected information].
Este es un aspecto por tener en cuenta, pero no es el único. La toma de decisiones contempla otros elementos.
La propuesta de Peter Evans-Greenwood y Katherine Wannan puede ser un juego de palabras, pero en el fondo aporta una perspectiva bien interesante:
Más que decidir actuar, debemos actuar para decidir.
En lugar de comprometerse con la mejor opción basada en los datos disponibles, podríamos invertir en las muchas pequeñas acciones que ayudan a mejorar nuestro entendimiento de la situación actual y fomentar el descubrimiento y el desarrollo de todas las opciones, las posibilidades disponibles para nosotros.
En la medida en que nuestro entendimiento mejore, algunas de esas opciones podrían marchitarse y desaparecer.
Otras podrían cristalizarse, transformarse desde posibilidad a realidad, transformándose desde una idea potencial o buena hacia el siguiente paso lógico para la organización.
En este punto, cuando la elección obvia se encuentre frente a nosotros, podemos decidir y comprometernos.
La implementación de estas cosas requerirá ir actualizando la mentalidad:
La tolerancia frente al riesgo (o el ‘apetito por el riesgo’) podría derivar en predilección por la incertidumbre y comodidad con la ambigüedad.
Coraje y conciencia para saber cuándo pivotar.
Cambio emocional e intelectual: cambio de actitudes y comportamientos, más que habilidades a ser desarrolladas.
Generación de confianza en su capacidad (y en la de la organización) para explorar y aprender cuando se enfrenta la incertidumbre, más que sentirse obligado a comprometerse prematuramente con acciones decisivas y, a menudo, inútiles.
Perspectivas complementarias
Ese aporte de Deloitte no es único en el mundo. Personalmente me parece que Peter Evans-Greenwood y Katherine Wannan lo han presentado con bastante acierto. Podrá uno estar o no de acuerdo con ello, pero tiene alto valor agregado. Recomiendo la lectura completa de su artículo.
Hay otras perspectivas complementarias que van prácticamente en la misma dirección. Rescato dos que encuentro interesantes, presentadas por consultores de McKinsey y de EY.
McKinsey, por ejemplo, considera que la globalización no está desapareciendo, pero sí cambiando y el eje de ese cambio está en cómo se están transformando las interconexiones globales. Esto tiene consecuencias importantes que varios de sus consultores resaltan:
Cuando nada es normal, se hace necesario administrar en incertidumbre extrema. En esta crisis global extremadamente grave, los líderes necesitan nuevos modelos de operación para responder al entorno rápidamente cambiante y sostener a sus organizaciones a través de las pruebas que se avecinan. Así lo señalan Patrick Finn, Mihir Mysore y Ophelia Usher
La estrategia hoy es bajo incertidumbre. El enfoque tradicional para la estrategia requiere predicciones precisas y, por lo tanto, a menudo lleva a que los ejecutivos subestimen la incertidumbre. Francamente, esto puede ser peligroso. En función de ello Hugh G. Courtney, Jane Kirkland y S. Patrick Viguerie proponen una estructura de cuatro niveles que puede ayudar.
Cómo resolver problemas bajo incertidumbre se convierte en algo por resolver. Charles Conn y Robert McLean proponen seis conjuntos mentales para la solución de problemas en tiempos muy inciertos.
Si Ud. va a construir algo desde cero, este puede ser un buen momento como en una década. En entrevista que McKinsey Digital realizó a Bill Gurley, éste explica la promesa y los peligros que enfrentan las startups en un momento de incertidumbre económica y revela por qué el trabajo híbrido puede ser la tecnología más interesante de todas.
En tiempos inciertos se necesita liderazgo positivo. La mayoría de los líderes todavía están buscando cómo encontrar el camino correcto a través de la crisis del covid-19. Para salir de ello, Liz Hilton Segel propone actuar sobre tres imperativos: (1) Redescubrir o volver a enfatizar su propósito; (2) Preguntar qué acciones puede tomar para proteger y apoyar a quienes confían en Ud. y en la organización; y, (3) Priorizar su capacidad de recuperación emocional y organizacional.
Por su parte, EY, dirigiéndose a las firmas administradores de activos les dice que deben prepararse para escenarios futuros radicalmente diferentes. Les propone seis maneras como deben prepararse para un futuro incierto: (1) Reorientarse alrededor de los clientes; (2) Digitalizar la distribución; (3) Reimaginar las propuestas de inversión; (4) Maximizar las áreas de crecimiento; (5) Transformar los modelos de negocio; y (6) Aprovechar las oportunidades externas.
Hay otros enfoques
Hay otros enfoques sobre estas cosas.
Wikipedia, por ejemplo, hace unas precisiones interesantes:
Incertidumbre es cuando información relevante no está disponible y es desconocida, y ambigüedad es cuando está disponible información relevante, pero el significado general todavía no es conocido. Tanto incertidumbre como ambigüedad existen en nuestra cultura hoy. Los sociólogos usan la ambigüedad para determinar cómo y por qué una respuesta ha sido desarrollada. [Traducción de SAMantilla]
El problema con estas precisiones de Wikipedia es que las vincula con volatilidad y complejidad. No lo hace sin razón. Tiene una perspectiva sociológica.
Hay también otras perspectivas: probabilística, organizacional, administración pública, y contable, entre otras. Hace falta ver qué resultados se derivarían si se usara ChatGPT.